一、景区的组织类型设计与企业改制

　　现阶段，我国旅游业发展中一个最重要的问题是，景区的组织类型究竟应该如何设计。我们认为，我国景区应该设计为有限责任公司和经营性非营利企业两大类。除少数国家机构，如人民大会堂的参观部门可以继续保持非企业性质外，其他景区均应改制为公司制企业。其中，重要的文博单位、风景名胜区、自然和文化遗产部门应该将旅游经营权与资源管理权分离，成立独立的经营性非营利企业经营旅游业。这些经营性非营利企业的利润必须建立制度，严格管理，全部用于资源的保护。其他景区则应设计为有限责任公司，有条件的成立股份有限公司。

　　我国景区的企业改制应该是渐进式的，应该在各方面条件逐步具备的情况下轻推渐进，不排除在改制过程中采用各种过渡形态。这一切取决于旅游资源产权制度和旅游资源资产化核算技术等的发展进程而定。但无论如何，景区的治理结构、运营模式和运营机制将会随着企业改制而发生根本性的变革，并对我国旅游业的整体发展产生积极的推动效应。

　　需要注意的是，景区企业改制过程中，要防止前一段时间景区企业热衷于上市圈钱而忽视业务整合，热衷于业务扩张而忽视治理结构建设，热衷于门票涨价而忽视获利模式升级等不良倾向。与此同时，还要积极改革多头管理的景区政府管理模式，打破行政壁垒，为景区企业改制创造良好的市场条件。

　　二、旅游集团的组建及其结构安排

　　组建旅游集团是现阶段国有旅游企业整合的最佳办法。但旅游集团的组建应该建立在加盟企业公司化、加盟方法市场化的基础之上。组建集团的动力机制应该来源于市场，政府的行政干预必须以形成竞争优势为指针。只有这样，国有旅游企业的各项优势才可能得到有效的整合。

　　从我国国有旅游企业现状及其所处的制度背景出发，我国旅游集团应该走范围经济和规模经济、纵向整合和横向整合并举的发展道路。在总部层面，集团应该横跨旅游业的各个领域，在治理结构、财务管理、品牌建设、产品设计、市场营销、人力资源和客源配置等方面打造统一的平台，通过范围渗透和纵向整合，实现各业务部门的优势互补和功能耦合，降低交易成本，提高资产效益。在子公司层面，各子公司应该将业务专注于某一专业领域，突出专业优势，形成自身的核心竞争力，通过规模拓展和横向整合，降低生产成本，获取最大化的市场份额。