首先我们可以看一下国际性品牌的酒店，找出他们成功的规迹。在一开始，成功经营了一家酒店，在这个基础上，有了第二家酒店，第二家酒店就是第一家酒店的复制，然后在第二家酒店后，开了第三家、第四家等，最原始酒店就是这样发展起来的。这是国际上一个规律，都是一店起家。第二都有品牌的称谓，形成连锁酒店的符号，比如说喜来登等，我们都看到了一个称谓。酒店的称谓与酒店集团的称谓并不是一回事。还有一个是标识，共同的标识。第四，有一个基本的产品，比如说客房。酒店的称谓、标识、产品、客房，构成了一个品牌最基本的元素。但是仅有这些还不够，深层次看，还有一些东西。

　　一个品牌没有标准的话就不是品牌，仅仅是一个称谓。还有就是模式和系统。在这些要素具备后，就派生出一个管理公司。在这个管理公司里，经过加工、总结、提炼，形成更高标准、层次理高的管理手段，反馈到标准店，然后通过这个标准店，用这些东西去控制出现的成员酒店。

　　国有饭店现在是一个什么样的现状：

　　1、组建方式：拉郎配的方式。与国际上自然的、自发的有完全的不同。我们是通过行政手段。也有过得比较好的，但会产生严重妨碍饭店集团的因素。

　　2、成员状况：杂乱（差）。领导不愿意管的饭店就交给管理公司。这是一个现状。

　　3、面对这样一种成员酒店，管理公司很难下手，无从下手。由于成员比较杂乱，你不知道用什么手段去领导他们。基本上还是用开会等传统的手段。

　　4、基本上还是任命总经理、副总经理，年底看财务报表，平时领导去了菜不好，客房脏了，批评一下，但是没有一个系统的管理手段，缺乏法制手段，缺乏一个法制化的平台，基本上还是靠人治来管理。

　　现有的饭店集团（主要有上述状况的）既无条件、也无可能按照规则来管理，不具备连锁饭店的基本平台。国际上的经验我们不能拿来用，因为我们面临着完全不同的现实。这是一个基本现状。

　　另外一个中国饭店市场发展的情况，国有饭店这么多，一组建就十多家、二十多家、三十多家，尽管它没有按照市场规律行事，但是它在市场中搅局的能量还是不少的。民营企业的管理公司仍然是一家一家发展的话，是不可能的。锦江集团从1985年组建到现在，始终困难重重。进步的幅度小，一是与国际品牌比，二是与经济型酒店比，差距很大。